از کوچینگ ناب تا تخصص سازمانی

کوچینگ ناب در برابر کوچینگ تخصصی

یکی از قدیمی‌ترین مباحث در کوچینگ مدیریتی، رهبری و توسعه سازمانی (OrgDev)، بحث «کوچ ناب» در برابر «کوچ متخصص» است. موضوعی که باعث بحث‌های داغ و حتی ناراحتی بین کوچ‌ها شده و باعث نوعی دو‌قطبی شدن در صنعت کوچینگ شده است.

کوچینگ ناب

در یک‌سو، طرفداران کوچینگ ناب معتقدند که یک کوچ خوب فقط باید در خودِ فرایند کوچینگ متخصص باشد. یعنی بدون نیاز به دانش موضوعی خاص، صرفاً با مهارت در پرسشگری و تسهیل، می‌تواند مراجع را به بینش‌های لازم برای پیشرفت برساند. در این مدل، نبود تخصص در موضوع مورد بحث، از ورود سوگیری به فرایند جلوگیری می‌کند. کوچ تنها باید به مراجع کمک کند تا افکارش را ساختار دهد و مسائل را از زوایای گوناگون ببیند.

کوچینگ تخصصی

در سوی دیگر، برخی بر این باورند که داشتن تخصص یا پیش‌زمینه در حوزه‌ای خاص، نه تنها مضر نیست، بلکه می‌تواند بسیار مفید باشد؛ چرا که کمک می‌کند کوچ موضوع را بهتر درک و چارچوب‌بندی کند. چنین کوچی می‌تواند مسیرها و منابع جدیدی را به مراجع معرفی کند؛ در حالی که کوچ پاک ممکن است فقط بپرسد: «از کجا می‌تونی بیشتر درباره‌اش بدونی؟». اگر مراجع هیچ ایده‌ای نداشته باشد یا نتواند خارج از جلسات کوچینگ کمکی بگیرد، روند معمولاً ناقص می‌ماند.

معضل کوچینگ تاب

مشکل کوچینگ ناب در این است که در عمل، آن‌قدرها هم “ناب” نیست. وقتی کوچ وارد دنیای ذهنی مراجع می‌شود، به‌مرور شناخت و دیدگاه نسبت به آن موضوع پیدا می‌کند. این شناخت را نمی‌توان نادیده گرفت یا پاک کرد. همین که کوچ با دنیای مراجع آشنا شود، دیگر بی‌طرفی مطلق از بین می‌رود. از آن بدتر، دیدگاه کوچ نسبت به موقعیت مراجع، از دل برداشت‌ها و تعاریف خود مراجع شکل گرفته و طبیعتاً محدود و سوگیرانه است.

معضل کوچینگ تخصصی

مشکل کوچینگ تخصصی نیز این است که متخصص ممکن است به جای همراهی با روند کشف، زودتر از مراجع به نتیجه برسد و ناخواسته پاسخ را تحمیل کند. حفظ تعادل بین تخصص و «بی‌طرفی کنجکاوانه» برای یک متخصص کار ساده‌ای نیست. تجربه ممکن است باعث شود کوچ ناخودآگاه مسیر را به سمت نتیجه‌ی خود هدایت کند؛ بدون اینکه خودش یا حتی مراجع متوجه شود.

اما…

آنچه پژوهش می‌گوید

مطالعه‌ای که در ژورنال روانشناسی منابع انسانی در سال ۲۰۱۶ منتشر شد، به بررسی عوارض جانبی منفی کوچینگ پرداخت و نشان داد که این عوارض در سه موقعیت کاهش می‌یابند:

1. رابطه بین کوچ و مراجع حرفه‌ای اما صمیمی باشد – محققان تأکید کرده‌اند که: «کوچ باید صادق، اصیل و همراه با احترام بی‌قید و شرط و درک همدلانه از شرایط و اهداف مراجع باشد.»
2. مراجع، کوچ را فردی متخصص و باتجربه در حوزه‌ی مورد بحث بداند.
3. مراجع، انگیزه‌ی واقعی برای تغییر داشته باشد.

در همین مطالعه آمده است: اگر کوچ تخصص و تجربه‌ی مشخصی در زمینه کاری مراجع داشته باشد، احتمال بروز آثار منفی در کوچینگ کاهش چشمگیری می‌یابد. توصیه‌ی محققان:
«کوچ‌ها نباید از بیان توانمندی‌های خود تردید داشته باشند.»

آیا تخصص واقعی است؟

حال باید دید این تخصص بر چه پایه‌ای استوار است؟ در بسیاری موارد، منظور از تخصص، صرفاً تجربه در یک حوزه است (مثل رهبری یا مدیریت). اما تجربه، یک داده‌ی عینی نیست؛ بلکه امری کاملاً ذهنی است. تجربه‌ی ما بیشتر مبتنی بر تفسیرهای ما از رویدادهاست، نه صرفاً اتفاقات واقعی. دو نفر می‌توانند از یک موقعیت، برداشت‌هایی کاملاً متفاوت داشته باشند.

تخصص چیزی فراتر از تجربه است

پس آیا تخصص فقط تجربه است؟ معمولاً خیر. تخصص واقعی یعنی داشتن مدل‌ها، چارچوب‌ها و ابزارهایی برای تحلیل و تفسیر مسائل کاری. یک کوچ متخصص واقعی باید بتواند:

• مدل‌سازی کند،
• تحلیل ارائه دهد،
• شواهد پژوهشی را بشناسد،
• و صرفاً به دانسته‌های خود از تجربه اکتفا نکند، بلکه با تازه‌ترین پژوهش‌ها و دیدگاه‌ها هم در ارتباط باشد.

تأثیرگذار

این سطح از تخصص بسیار ارزشمند است. داشتن کوچی که بتواند به شما کمک کند موضوع را از زوایای مختلف ببینید، ساختارمند تحلیل کنید، و هم‌زمان به روزترین بینش‌های علمی را ارائه دهد، واقعاً فوق‌العاده و مفید است. کوچ متخصص واقعی همچنان اجازه می‌دهد شما مسئله‌تان را کشف و حل کنید، اما با ارزشی افزوده‌ی چشمگیر.

حال اجازه دهید ، خارج از نگاه کلی به این موضوع در سطح مواجه با سازمان بعنوان کوچی ، آن را جزئی تر و از نگاه متخصصان این حوزه که برگرفته از تجربه ی زیسته ی ایشان در صنایع مختلف می باشد بنگریم.

آیا کوچ باید در زمینه سازمان تخصص داشته باشد؟

 تحلیل یک سؤال اساسی در کوچینگ حرفه‌ای

یکی از چالش‌برانگیزترین پرسش‌ها در جلسات کوچینگ سازمانی این است:
“آیا کوچ باید در زمینه سازمان یا صنعت مراجع تخصص داشته باشد؟“

• برای پاسخ دقیق، باید به جای جستجوی یک جواب «بله» یا «خیر»، موضوع را در قالب یک طیف بررسی کنیم که به دو مفهوم مهم متکی است
• تخصص در محتوا (Content Expertise)
• تخصص در فرایند (Process Expertise)

بر اساس استانداردهای ICF، کوچ حرفه‌ای باید فرایند کوچینگ را با بی‌طرفی، احترام، ساختار و تمرکز بر ظرفیت‌های مراجع پیش ببرد. اما این کافی نیست، به‌ویژه زمانی که با سازمان‌ها سروکار داریم.

نگاه  ICF  :آگاهی، نه الزام به تخصص

فدراسیون بین‌المللی کوچینگ (ICF) در استانداردهای خود تأکید دارد که یک کوچ حرفه‌ای باید دارای آگاهی چندلایه باشد:

• آگاهی بافتی (Contextual Awareness)
• آگاهی فرهنگی (Cultural Awareness)
• آگاهی سیستمی (Systematic Awareness)

بنابراین پاسخ به پرسش بالا، نه «آری» است و نه «نه». بلکه ما با یک طیف مواجه‌ایم، نه با یک دوگانه‌ی سیاه و سفید. این طیف از تخصص محتوایی (Content Expertise) تا تخصص در فرایند کوچینگ (Process Expertise) گسترده است.

هرچه سازمان بالغ‌تر باشد، گرایش به سوی فرایند و تسهیل‌گری بیشتر می‌شود؛ و هرچه نوپاتر یا پرآشوب‌تر باشد، نیاز به تخصص محتوایی بیشتر حس می‌شود. همین‌طور، در رده‌های بالای سازمانی معمولاً کوچ فرایندی مؤثرتر است و در سطوح کارشناسی، تمایل بیشتری به تخصص موضوعی وجود دارد این آگاهی‌ها به کوچ کمک می‌کنند تا حتی در غیاب دانش فنی یا تخصصی از صنعت، بتواند تعامل مؤثر، حرفه‌ای و اخلاق‌محوری با مراجع داشته باشد.

بنابراین، پرسش اصلی این نیست که کوچ باید «راه‌حل» بدهد یا نه، بلکه این است که آیا او درک کافی از بافت، ساختار، تعارضات و فرآیندهای درون‌سازمانی دارد یا خیر. کوچینگ سازمانی صرفاً حل مسئله نیست؛ بلکه مدیریت پیچیدگی‌های سازمانی با آگاهی و درک سیستمی است.

مهارت‌های نرم سازمانی: حلقه‌ی گمشده در کوچینگ حرفه‌ای

یکی از موضوعاتی که در بحث «تخصص کوچ» باید به‌طور جدی دیده شود، مهارت‌های نرم سازمانی (Organizational Soft Skills) است.
این مهارت‌ها الزاماً به معنای دانستن جزئیات تخصصی سازمان نیستند، اما برای درک واقعی سازمان و ارائه کوچینگ با کیفیت بالا، ضروری‌اند.

مهارت‌های نرم سازمانی یعنی چه؟

این مهارت‌ها شامل توانایی‌هایی هستند مثل:

• درک ساختار و سلسله‌مراتب تصمیم‌گیری
• شناخت دینامیک قدرت و نفوذ در سازمان
• فهم زبان سازمانی، ارزش‌ها و نمادهای آن
• توان تحلیل تعارض‌های بین‌فردی و بین‌بخشی
• تفسیر نشانه‌های فرهنگی و علائم غیررسمی در سازمان
• و شناخت سازوکارهای پنهان و نانوشته که واقعیت عملکرد سازمان را می‌سازند

کوچی که این مهارت‌ها را ندارد، ممکن است نتواند شکاف‌های پنهان را درک کند یا گفت‌وگوهای مهم را به‌درستی تسهیل کند. به زبان ساده، اگر کوچ زبان بدن سازمان را نفهمد، نمی‌تواند همراه مؤثری باشد.

مثال کاربردی:

فرض کنید یک کوچ بدون هیچ شناختی از مفهوم «سیاست سازمانی» یا «نفوذ غیررسمی» وارد جلسه‌ای با یک مدیر می‌شود. این کوچ حتی اگر در تکنیک‌های پرسشگری مهارت بالا داشته باشد، ممکن است به‌دلیل ناآگاهی از زمینه‌های نرم سازمان، نتواند مسئله اصلی را بشنود یا بفهمد

چهار پارامتر کلیدی در پاسخ به پرسش اصلی

1. نوع موضوع کوچینگ:
   • توسعه فردی یا خودآگاهی؟ → تخصص سازمانی لازم نیست.
   • تعارضات بین‌فردی؟ → مهارت کوچینگ کافی است.
   • فرآیندهای سازمانی؟ → شناخت از سازمان الزامی است.
2. سطح سازمانی کوچی:
   • مدیران ارشد → بیشتر به کوچ‌های فرایندمحور نیاز دارند.
   • کارشناسان فنی → تمایل به دریافت تخصص دارند.
3. سبک شخصیتی کوچی:
   • افراد تخصص‌گرا، کوچ با تجربه مشابه را ترجیح می‌دهند.
4. پیش‌زمینه تحصیلی کوچی:
   • پیش‌زمینه فنی → انتظار دانش تخصصی
   • پیش‌زمینه مدیریتی → پذیرش بیشتر کوچ فرایندی

تجربه و پژوهش چه می‌گویند؟

تجربه ما و پژوهش‌های بین‌المللی، از جمله تحقیق de Haan et al. (2013)، نشان می‌دهند که حتی بدون تخصص در صنعت، رابطه مؤثر، اعتماد و ساختار کوچینگ می‌تواند نتایج روانی و حرفه‌ای مؤثری ایجاد کند.

با این حال، در موضوعات پیچیده‌تر مانند تحول سازمانی، بازطراحی فرایندها یا فرهنگ سازمانی، نبود دانش و درک سازمانی می‌تواند جلسات کوچینگ را سطحی و ناکارآمد کند.

اجازه دهید به موضوع ازنگاهی تخصصی تر بنگریم و با قدمی فراتر از طریق گونه شناسی استراتژیک کوچینگ در سازمان ببینیم نوع کوچینگ مناسب با هر سازمان چه نوع کوچی بایستی باشد.

چه نوع کوچینگی برای سازمان ما مناسب است؟

بخش دوم: مدل استراتژی‌های چهارگانه کوچینگ سازمانی

بر اساس پژوهش‌های میدانی و مرور منابع بین‌المللی، مدلی چهارگانه طراحی شده که به سازمان‌ها کمک می‌کند استراتژی مناسب کوچینگ را بر اساس موقعیت و نیاز انتخاب کنند.

این مدل بر دو محور استوار است:

• میزان تعامل و ارتباط کوچ با سازمان (کم تا زیاد)
• میزان شناخت کوچ از بافتار و کسب‌و‌کار سازمان (محدود تا گسترده)

از ترکیب این دو محور، چهار نوع استراتژی مشخص به دست می‌آید:

۱. کوچ راهبردی (Strategic Coaching)

ویژگی‌ها: تعامل زیاد + شناخت گسترده
مناسب برای: سطوح عالی سازمان، توسعه رهبری، تحول سازمانی
نمونه موفق: برنامه Career Guru در شرکت گوگل
پژوهش مرجع: Athanasopoulou & Dopson (2018) که نشان داد آگاهی کوچ از استراتژی و فرهنگ سازمان، بر چابکی رهبری اثرگذار است.

۲. کوچ هم‌مسیر (Embedded Coaching)

ویژگی‌ها: تعامل زیاد + شناخت محدود
مناسب برای: مدیران تازه منصوب شده، نقش‌های در حال گذار
نمونه: کوچینگ برای مدیر تازه منصوب منابع انسانی، بدون نیاز به شناخت صنعت
پژوهش مرجع: Grant et al. (2009) که نشان داد چنین کوچینگی حتی بدون تخصص صنعتی، خودکارآمدی را افزایش می‌دهد.

۳. کوچ موضوعی (Thematic Coaching)

ویژگی‌ها: تعامل محدود + شناخت گسترده
مناسب برای: توسعه مهارت‌های مشخص، مانند تفکر طراحی یا تحلیل مالی
پژوهش مرجع: Clutterbuck & Megginson (2016) که نشان داد یادگیری خودراهبر حتی بدون مشاوره مستقیم، در این نوع کوچینگ شتاب می‌گیرد.

۴. کوچ بازتابی (Reflective Coaching)

ویژگی‌ها: تعامل محدود + شناخت محدود
مناسب برای: توسعه فردی، افزایش خودآگاهی، تعارضات بین‌فردی
پژوهش مرجع: de Haan et al. (2013) تأکید دارد که حتی بدون تمرکز محتوایی، رابطه‌ی کوچ–مراجع اثرات روانی و حرفه‌ای قابل‌توجهی دارد.

جایگاه کوچینگ تیمی

و اما جایگاه کوچینگ تیمی با توجه به آنچه تا اینجا بررسیو اشاره شد چه و چگونه خواهد بود؟

کوچینگ تیمی یک قالب اجرایی است، نه یک استراتژی مجزا. این قالب می‌تواند در هر یک از چهار استراتژی بالا پیاده شود:

چگونه انتخاب کنیم؟

سازمان‌ها می‌توانند از جدول زیر برای انتخاب نوع کوچینگ استفاده کنند:

جمع‌بندی

کوچ متخصص الزاماً مؤثرترین نیست؛ و کوچ بی‌تخصص الزاماً ناکارآمد نیست.
آنچه اهمیت دارد، شناخت موقعیت، سطح تعامل، سبک یادگیری مراجع و هدف کوچینگ است.

این مدل، راهنمایی ساده برای تصمیمی پیچیده است:
کدام کوچ، برای چه کسی، در چه زمانی، مناسب‌ترین انتخاب است؟

انتخاب آگاهانه کوچینگ، بهره‌وری فرایند را چند برابر می‌کند و سازمان را به سمت بلوغ انسانی و سیستمی سوق می‌دهد.

sources:

https://oxford-review.com

linkdin :Afshin Dabiri

Afshin Vazirian

Mehdi rostami

Basir Negahdar